Beaucoup d’entreprises disposent, à des degrés divers de structuration, d’un ou plusieurs référentiels de compétences et métiers. D’autres s’investissent durablement dans la production de ces cadres de référence, et ce dans des contextes divers : réorganisation, forte croissance de l’activité, besoin de bases robustes de dialogue avec les partenaires sociaux ou d’action vis-à-vis des collaborateurs…
Indifféremment, le reproche souvent formulé à l’égard de ces livrables est leur faible niveau d’inertie : aussitôt faits, aussitôt obsolètes, oubliés, contestés…
Pour autant les référentiels métier, d’emploi ou de compétences peuvent être des éléments clefs de réponse à des problématiques récurrentes de la fonction RH. Nous proposons ci-dessous de comprendre leur impact sur 3 axes déterminants pour la contribution de la fonction RH vis-à-vis de l’entreprise et des collaborateurs :
Le référentiel de compétences dit la manière dont l’organisation comprend et positionne les unes envers les autres ses ressources. A ce titre, un référentiel précis et à jour est un outil clef pour la structuration de l’activité, la gestion des défis opérationnels de l’entreprise et la mobilisation efficace des ressources de l’entreprise sur ses enjeux.
Le référentiel définit un langage commun. S’il est partagé et mis en interaction avec des processus, activités ou plus généralement avec le quotidien des collaborateurs, il devient un outil privilégié d’interaction avec les ressources de l’entreprise. Il établit une base sur laquelle l’information peut-être facilement partagée entre toutes les parties prenantes. Il permet également la création d’une expérience utilisateur plus immédiate et efficiente pour le collaborateur vis-à-vis des services RH qui lui sont proposés (formations, mobilité, évolutions de carrière …). C’est un des axes sur lequel le référentiel peut être un élément décisif de l’engagement collaborateur.
La projection de l’évolution du bassin de ressources de l’entreprise repose sur une analyse d’écart entre une cible plus ou moins bien déterminée, potentiellement protéiforme, et l’état actuel de la cartographie des ressources de l’entreprise. Cette analyse d’écart doit raisonner avec l’existant et permettre d’identifier l’évolution d’un métier, d’un poste ou plus généralement l’évolution désirée des profils des collaborateurs de l’entreprise. De plus, l’exercice de projection, qu’il soit réalisé dans une logique de revue d’effectif ou de gestion prévisionnelle du personnel, doit pouvoir cohabiter avec les exercices de structuration et de création de lien qui sollicitent également le référentiel. Ceci pose la question de la maintenance de différents prismes d’observation concurrents de l’organisation, chacun ayant une valeur ajoutée propre pour l’entreprise et le collaborateur.
Pour le collaborateur il s’agit de :
Par la suite, au niveau de l’équipe pour les managers :
Pour finir, au niveau de l’entreprise pour la direction RH :
Comment dès lors permettre à ces supports de réaliser pleinement leur contribution au fonctionnement de l’organisation, aux collaborateurs et à l’encadrement ?
Tel que nous le percevons chez eLamp, il existe dans la fonction RH deux « couches » de structuration de l’activité de la fonction : la couche donnée et la couche process.
La couche donnée est le lieu de la structuration du langage, des idées et des concepts. La donnée y est capturée, architecturée, nettoyée de manière à devenir actionnable au sein des processus où elle est la plus utile.
La couche process est la couche d’exécution des flux de travail basés sur ces données. Les impacts métiers sont immédiatement observables à partir de l’étude des process. Ceux-ci peuvent être nombreux : formation, recrutement, rémunération, plans de succession …
Le référentiel de compétences doit pouvoir s’adapter à la réalité du paysage de ressources de l’entreprise et de ses opérations, donc évoluer au rythme où les profils des collaborateurs et les besoins stratégiques et opérationnels de l’entreprise évoluent.
En lien direct avec le point précédent, le référentiel doit héberger une information utile et immédiatement actionnable au sein de l’entreprise. Cette information doit donc être mise à la disposition du collaborateur et de l’entreprise ou de la fonction RH dans une forme immédiatement utilisable par ces parties prenantes, sans perdre sa capacité d’évolutivité et de dynamisme. Par ailleurs le référentiel doit permettre d’héberger une information au niveau de précision le plus approprié pour le cas d’usage dans lequel le référentiel est utilisé (mobilité, recherche d’expertise, staffing d’équipes, détermination de la performance …).
Enfin, le référentiel vivant est un outil de travail collaboratif, ce qui suppose que plusieurs personnes ou groupes de personnes travaillent à son enrichissement, la modération de son évolution … A ce titre le format sous lequel le référentiel est conçu et sa digitalisation doivent également servir cet objectif de collaboration.
Les entreprises se dotant de tels référentiels de compétences peuvent espérer des gains de performance significatifs, car elles disposeront d’une plaque tournante du fonctionnement de l’ensemble des processus faisant appel à la donnée hébergée par le référentiel. A l’échelle de l’ensemble des processus dans lesquels la donnée est projetée, que ceux-ci soient directement lié au fonctionnement de la fonction RH ou à celle des métiers, la contribution nette de l’établissement d’un référentiel au bien-être du collaborateur, à la gestion des opérations de l’entreprise, ou à la prise de décision stratégique devient un élément déterminant de la performance d’une entreprise.