La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) vise à anticiper les futurs besoins en ressources humaines d’une organisation, sur la base de facteurs internes (axes stratégiques de développement, pyramide des âges, populations …) et externes (environnement compétitif, technologie, cadre réglementaire …).
Obligation légale dans les entreprises de plus de 300 salariés, la démarche GPEC peut, selon la culture de l’organisation, s’appuyer plus ou moins sur les aspirations des collaborateurs.
Toutefois, les forts enjeux de rétention des talents couplés à la réduction des budgets de recrutement mènent les organisations à considérer de manière croissante l’accompagnement et les projections de carrière de leurs collaborateurs dans la définition stratégique de leur workforce planning.
Poser la structure et le cadre de sa stratégie est la première étape essentielle de la mise en place d’une démarche GPEC. Elle permet de définir l’horizon temporel, et les fondements idéologiques de la méthodologie employée.
Cette phase préliminaire peut s’appuyer sur l’identification de l’existant en matière de compétences (référentiels, fiches de poste, fiches formations, CV des collaborateurs, évaluations, données recrutement …).
La digitalisation des données compétences existantes permettra en effet de capitaliser sur les travaux antérieurs tout en les rendant plus exploitables.
Les collaborateurs de l’organisation sont les meilleurs alliés d’une démarche de GPEC. Pour disposer de données pertinentes et adaptées au contexte de la structure, ils doivent être associés au processus en se positionnant sur leurs compétences propres, sur leur poste, ainsi que sur la vision qu’ils ont des compétences nécessaires à l’exercice de leur poste à une échéance donnée (quelles compétence seront nécessaires pour l’exercice de mon poste de comptable dans 5 ans ?).
Ce processus de déclaration permet de disposer du découpage en compétences des postes d’aujourd’hui et de demain mais également, grâce au positionnement des collaborateurs sur leurs postes actuels, des données du bassin de ressources (pyramide des âges par poste, répartition géographique, effectifs).
L’organisation peut ainsi définir sa cible sur un bassin d’emploi, par poste ou par compétence en fonction de sa stratégie, de ses perspectives de développement et de ses prévisions sur les facteurs exogènes (cadre réglementaire, évolutions technologiques …).
La situation actuelle et la cible étant définies, l’organisation dispose d’une vision détaillée de l’écart. Elle est ainsi libre de définir sa trajectoire et ainsi de construire les plans d’actions adaptés à ses perspectives. La digitalisation de ces plans d’action permet une visibilité accrue de l’évolution des écarts et du reste à faire permettant de les combler.
L’association des collaborateurs au processus permet également de déduire les proximités entre les postes sur la base des compétences et par là, de définir des aires de mobilités et parcours de carrière.
De manière à disposer d’un outil pérenne et supportant efficacement la prise de décisions RH, son utilisation doit être intégrée aux processus internes, et sa complétude favorisée par le biais de campagnes récurrentes de déclaration des compétences.