Au cours de ces 50 dernières années, la majorité des sociétés ont utilisé en alternance deux leviers d’amélioration de leur performance : un levier d’ordre organisationnel et un levier d’ordre technologique. L’objectif était de pallier un système devenu obsolète en mettant en exergue un chaînon manquant : la compétence. Découvrez enfin en 3 points comment cette valeur optimise les performances d’une entreprise.

Comment les entreprises ont-elles modernisées leur système de gestion des performances ?

Des procédés technologiques permettent à ces nouvelles formes d’organisation d’exister. Elles deviennent plus complexes et plus souples, tout en étant décentralisées.

La modernisation de la partie organisationnelle d’une entreprise

De nouveaux postes sont dédiés à la gestion de l’organisation. Celle de la performance de l’entreprise acquiert une approche plus moderne :

• Analyse
• Étude des méthodes de travail
• Optimisation de ces procédures
• Formats décentralisés, plus souples et plus complexes
• Mise en œuvre par un ensemble de moyens technologiques

L’automatisation des tâches : la Business intelligence

Des espaces de modernisation de l’activité de l’entreprise voient le jour. Cela est possible grâce à l’automatisation des tâches à faible valeur ajoutée, combinée au levier organisationnel. Par la suite, l’informatique a ouvert des espaces supplémentaires. Aujourd’hui, des logiciels gèrent en toute autonomie tout système de règle fermé en entreprise. Tandis que l’organisation suit une évolution identique.

Actuellement, le balancier entre progrès organisationnel et progrès technologique s’accélère. De ce mouvement naissent de nombreux challenges liés à la performance de l’entreprise. Beaucoup de voix s’élèvent pour critiquer ces progrès. À l’instar de Gartner qui pointe qu’il n’est pas évident que le solde net de l’usage croissant de la technologie dans les activités de l’entreprise soit positif. Surtout quand pléthore de ces technologies promettent une valeur ajoutée grâce au suremploi ou au mauvais usage des procédés d’antan.

Les limites d’un système devenu obsolète

Les limites des méthodes et de l’organisation du travail moderne deviennent aussi apparentes. Cela, lorsqu’il n’est plus possible d’analyser avec précision leur impact sur la compétitivité de l’entreprise.

Les méthodes de gestion ne sont pas adaptées pour observer le fonctionnement d’une société à des niveaux de granularité pertinents. De même pour comprendre les organisations modernes éclatées, « libres » ou décentralisées.

Les changements rapides sur la partie organisationnelle étirent à l’extrême les logiques de gestion et de prise de décision. Ces dernières dépassent largement ce qu’elles peuvent encadrer.

La compétence : ce chaînon manquant

Il semble donc que les entreprises cherchent toujours le chaînon manquant. Celui qui structure les deux leviers pour leur transformation. En observant les employés et les dirigeants au sein d’une entreprise, que ce soit un grand groupe ou une PME, on constate que l’hypothèse de ce chaînon manquant répond à 3 enjeux de transformation :

• L’universalité qui permet à ce chaînon de se positionner dans tout contexte et d’être compréhensible et manipulable par n’importe quel acteur. Ainsi, il peut articuler évolutions technologiques et organisationnelles dans n’importe quelle situation métier au sein de l’entreprise.
• La transférabilité qui donne à ce chaînon la capacité de traduire, ou d’être traduisible dans n’importe quel contexte métier. La principale friction entre les leviers technologiques et organisationnels est la difficulté de représenter le monde technologique et ses composantes (solutions, hommes, machines…) dans le monde organisationnel et vice-versa. De la même façon, élaborer les problématiques technologiques en problématiques organisationnelles et inversement est une autre source majeure de destruction de valeur.
• L’associativité : dans le contexte de la transformation de l’entreprise, nous souhaitons utiliser la compétence pour faire correspondre les enjeux technologiques et organisationnels. Néanmoins, si l’associativité est très liée à la transférabilité, nous allons devoir nous baser sur ce concept pour les coordonner entre eux.

La valeur de la compétence en 3 points

Voici pourquoi la compétence répond avec brio à ces enjeux :

1 – Elle est universelle

La compétence est inhérente à chaque individu. Nous sommes tous conscients que nous possédons des aptitudes et des savoirs-faire. Nous pouvons en acquérir de nouveaux pour progresser dans notre vie professionnelle. Chaque personne peut aussi projeter cette vision sur autrui, avec plus ou moins de talent. De plus, elle est communicable à travers toutes formes d’activités, de métiers ou de contextes organisationnels. La condition nécessaire à cet échange d’avoir un langage commun partagé entre tous les acteurs souhaitant participer à ce dialogue.

2 – Elle est transférable

La compétence peut se comprendre à des niveaux de granularité très différents :

• Du niveau peu détaillé typiquement utilisé lors d’un entretien annuel,
• À un niveau très détaillé dans des contextes plus opérationnels ou commerciaux tels que la composition d’équipe (staffing).

La notion de compétence décrit plusieurs champs d’action :

• La capacité d’action d’une entité ou d’une personne (compétence d’un tribunal ou d’une personne).
• Dans le prolongement de cet usage, l’utilisation des objets du point de vue de leur capacité d’action, comme des logiciels ou des machines.
• Des actions prises dans le contexte de leur mise en œuvre ou de leur déroulement, comme des processus, des services ou des projets.

3 – Elle est associative

Les compétences ont une nature profondément associative, comme le suggère d’ailleurs l’étymologie du mot. Parce que la compétence est rarement considérée seule, mais plutôt en relation avec d’autres capacités. Celles attachées à un individu, une entité ou un projet. C’est instinctivement que nous associons les compétences entre elles dans différents contextes. Par conception, les compétences sont faites pour être combinées entre elles ou avec d’autres objets. Cela, tout en permettant de lier entre eux ces objets puisqu’ils ont en commun les compétences qu’ils partagent.

En conséquence, la compétence est quantifiable directement ou indirectement :

• Directement, lorsque le contexte d’utilisation ou la nature de la compétence le permet (évaluation objective basée sur un produit tangible de la mise en œuvre de l’aptitude).
• Indirectement, lorsque la compétence est associée à un objet qui peut être lui-même quantifié (évaluation du niveau détenu par un individu en fonction de la dimension de ses réalisations ou de son équipe pour lesquelles il a mis en œuvre la compétence : +X $ de revenus, +Y % de rétention client, etc.).

Les avantages offerts par la valeur de la compétence

La compétence est un excellent candidat en tant qu’élément de base constitutif de tout le tissu opérationnel de l’entreprise en raison de ses caractères suivants, elle est :

• universelle,
• facilement communicable,
• pertinente pour tous niveaux de granularité,
• descriptive,
• associative,
• et quantifiable.

La compétence permet de créer du liant entre les différentes composantes du parcours de transformation de l’entreprise. Elle empêche aussi les effets de balancier associés à l’évolution habituelle de son activité.
Dans un monde où les sociétés sont en besoin constant de s’adapter plus rapidement et plus fréquemment à leur marché, la capacité à manipuler efficacement les compétences fait la différence.