Commençons par un retour historique :
Par nature quand une société grandit elle fait appel à son premier responsable RH. Souvent cette fonction, la société étant encore petite, a pour principale activité la gestion des tâches administratives : Paie, Contrat, Grille salariale, Juridique, Comptabilité, Emploi du temps et Congés.
La connaissance des compétences nécessaires aux opérations restant souvent à la main des dirigeants, des managers, bref de tout ceux qui utilisent directement les compétences sur le terrain.
Pour résumer, si nous analysons la fonction RH par le prisme d’une société en croissance, alors on voit bien que sa première fonction n’est pas de connaître les collaborateurs mais bien de soulager la partie administrative RH.
Quand l’entreprise s’agrandit sans prise de conscience de cet enjeu, la nature de sa fonction RH reste la même. Les responsables RH restent éloignés de la connaissance des collaborateurs de l’entreprise. Les directeurs et managers continuent de connaître les compétences dont ils ont besoin et demandent aux RH de gérer la partie administrative de leur prochains recrutements ou licenciements.
Ne serait-il donc pas temps de faire entrer les RH à l’ère de la Big Data dans la connaissance de leurs collaborateurs ?
Est-ce que par sa fonction transverse, la direction des ressources humaines n’aurait pas le rôle de cartographier facilement tout le bassin de ressource de l’entreprise et ceci pour permettre la simulation de décisions stratégiques (cf : Workforce Planning). Ne devrait-elle pas avoir la capacité de rationaliser les actions de staffing d’équipe, de formations, de recrutements ou bien de mobilités internes ?
C’est d’ailleurs de plus en plus ce qu’on leur demande !
Malheureusement les RH et les Opérations, de par la nature de leurs fonctions, parlent difficilement la même langue.
- Les opérations parlent en micro-compétences : Staffing, Recherche d’expertise…
- Les RH parlent en macro-compétences : Évaluation, Mobilité Interne, Parcours de carrière, GPEC…
Par exemple : Pour la GPEC, nous voyons bien souvent que le travail se concentre sur la création d’un référentiel d’emploi transverse où la précision de la connaissance est faible.
La définition des postes est minimale car résultant d’un compromis entre de nombreux acteurs. En définitive, les entretiens d’évaluation et les référentiels servant à la GPEC n’ont jamais servis à connaître précisément les collaborateurs individuellement.
C’est d’ailleurs pour cette raison que le sujet revient avec un nouveau nom : le Strategic Workforce Planning, qui permet de se concentrer sur la connaissance des collaborateurs et non directement à des enjeux de négociation avec les partenaires sociaux.
Pour réconcilier ces deux langues, il est donc mécaniquement impossible de demander aux RH de trouver seuls la solution, ce qui souvent se traduit par un parc SIRH parlant uniquement sa propre langue et qui n’est pas utilisé par les opérations. C’est aux acteurs historiques de l’entreprise, ceux qui ont recruté les premiers opérationnels puis les premiers RH de coordonner cette solution.
Les Directions Générales gagneraient à réconcilier RH et Opérations, en mettant en place un écosystème humain (HR Business Partner) et des solutions technologiques qui facilitent cette communication.
Tant que les ponts linguistiques entre ces deux populations ne seront pas construits, les RH resteront cantonnés à une fonction support et la gestion des compétences restera une Tour de Babel : les RH continueront à parler une langue inutilisable par les Opérations, et inversement.
La connaissance et l’utilisation des ressources à bon escient est la pierre angulaire du bon fonctionnement d’une entreprise. Il est temps de donner aux RH les moyens de traiter ce sujet hautement stratégique.
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